Петере, которая является президен¬том компании HGC, счи

РРСРСР, РєРСРСРС СРІРСРССС РїСРРР��РґРРВСРР РєРРРїРРР��Р�� HGC, ССР��СРРС, ССР СРССРС РєРРССРРС РРРґ СР��ССРСР��РР. РРРР��СРССРІР РєРРСРР��РєСРРІ СРІРРР��СР��РІРРССС. РРРєРСРССР ССРєРРІРРґР��СРРР�� РІСР РІСРРС РіРРІРССС Р СРВРРґРРР��Р�� РРРІРРіР РїСРРРєСР, РРРіРґР РІРРРР��РєРРС РєРРСРР��РєС Р��Р-РР СРСРїСРРґРРРРР��С СРВССССРРІ РРРРґС РїСРРРєСРРР��, РєРРРґСР ССРєРРІРРґР��СРРС РїСРРРєСР РїРРРРіРРС, ССР РРіР РїСРРРєС СРРСР РІРРРСР. РРРРіР��Р РїСРРРєСС РР РІСРїРРРССССС РІ ССРРє Р�� РїСРРІССРВСС СРІРР РСРґРРС. РСРСРСРРР РРСРРґРРР��Р РРРРРґРРСРРІ РІССРІР��РР, ССР РРРєРСРССР РССВСР��Р СРїРСР��РРР��ССС HGC СРРРСРСС РРРґ РРРРґСРРСРРґРРР РґРРРРІРР Р��РіСРР РґРС СССРґРРВСРРІ РєРРРРРґРРР. РСРС РїСРРРєС РР СРРіРРССРССС С РІР��РґРРР��РР РСРіРРР��РРСР��РР РР��СР�� ССРВРєР. РРРРіРґР РєРРРССС, ССР РєРРРґСР РїРССРС РїРРґ СРІРС РґСРґС. РСРРСРССС СРґРРССС РРРССР РІРР��РРРР��С РґР��РРіР��РїРР��РР, ССРРС РґРРР��СССС СРРіРРСР��С РІ СРР, РєРРє РґРРРРР РСССРССРІРСССВСС СССРСРРіР��С С ССРСРР Р��РРССР��ССС С РСРіРРР��РРСР��Р�� СРССССРРІ. РСРСРСРРР СРРСРРР��Р РІСРРІРРР РРРСРїРРєРРРРРССС С РРСРСР. РСРРРРРС РїРСРІРССССС СРРІСРР РР РІ РїРРґСРРґССРР РІСРРС. РР СРРРґСССРР РРРґРРР РїРРРР��ВССРССС СРІРРР��СРРР��Р СРРРРСРРІ РСРіРРР��РРСР��Р��, РєРРР��СРССРІР РРРІСС РїСРРґСРєСРРІ РІ РіРРґ Р�� РРС РїР РСРіРРР��РРСР��Р�� СРССР. 15 РРРІСС СРРРСРР��РєРРІ РїСР��СРРРґР��РСССС Рє РєРРВРїРРР��Р�� РІ СРРРґСССРР РРСССР. Оборудование

РџСЂРё проектировании РљРџР” рекомендуется соблюдать следС

РСР�� РїСРРРєСР��СРРІРРР��Р�� РРР СРРєРРРРРґСРССС СРРРСРґРСС СРРРґСССР��Р РСРРРІВРСР РїСР��РСР��РїС: РРРРС РРР РґРРРРР РССС РРіСРРР��СРР в РР РРРРР РґРІСС-ССРС РР��РВРРС-СРРРР, РР РРРРР ССРС-СРСССРС РРР РР РР��РРРС-СРРС Р�� РР РРВРРР ССРСвСРССР�� РРР РР РРР. РРРРС РРР РґРРРРР РССС СРРРРРСР��СРРІРРРСР, РР РґРРРРР РРРСВРєРСССС РР РРґРРР РРРРССР�� Р�� РґРРРРР РСРІРССРІРСС РєРРє СР��РРРСРРІСР СРРСРССРСС, СРРє Р�� РСРРСРРР��С С РєРР��РРСРРР��, РїСРР��РРІРРґССРІРРРСС РґРССРРСРРССС, РРССРРР��Р Р�� СРРРІР��СР��Р РїРССРРРРР. РСССРєСССР РРР РґРРРРР РРРСРїРСР��РІРСС РІРРРРРРРССС РІСРРСР ССРРІРС РґРСРРР��РРСР��Р�� Р��РР�� СРРСРРР РїСРРґССРРІРРРР��С Р��РСРСРРСР��Р��. РРС ССРРіР РРРіСС Р��СРїРРСРРРІРСССС Р��РСРРіСРРСРСР РСРРРєР��, СРСРР��ССРРСР РР РСРРРІР РРРРіР��С, РІРРРРРРР, СРРРРСРРґРСС РїСРСССС РїРРєРРРСРРРР (Р��РРРСР��СРРРР). РСРРґР�� СРСРРєСРСР��ССР��Рє, РєРСРССР РґРРРРС РССС РРїСРРґРРРРС РґРС РєРРРґРРіР РїРРєРРРСРРС, СРРРґСРС РІСРґРРР��СС СРРРґСССР��Р: РРРіРСР��СР СРССРСР (СРСРСРР) С Р��СРїРРСРРРІРРР��РР Р��РРРСР��СРРРР; РСРРРСРСР СРєРРС (РґРС РїРРєРРРСРРРР Р��/Р��РР�� Р��РРРСР��СРРРР, РРРСРВРР��С РєРСРССС РРїСРРґРРССССС СРєСРїРССРСР РїССРР); СРРіРРРРРС РІССР��СРРРР��С Р��РРРСР��СРРРР Р�� РїРРєРРРСРРС РІ СРРРР, РІРєРСВСРС РїРСР��РРґ РІССР��СРРРР��С Р�� РїСР��РІСРРєС Рє РєРРРєСРСРСР ССРРєСР��СР РР��РРРС-РїСРСРССРРІ; СРРСРРС РґРС РРРРР��РР; СРРРРІРР РРРСРРР��Р РїРРєРРРСРРС; СРРєСРСС РІРР��СРР��С Р�� СР��СРєР��, Р СРРєРР СРРСРІРСССРІСССР��Р Р��Р РРСРВРїСР��ССР��С. Проект Дома

Несколько завышенных ожиданий в профессиональной сре

РРСРєРРСРєР РРРІССРРРСС РРР��РґРРР��Р РІ РїСРСРССР��РРРРСРРР ССРРґР (РІРРРР��РєСР��С РїР РРРРРРіР��Р�� С СССРРєСРР РС РїРСРІРРРР��С РРР Р�� CMMI), РєРСРССР РїСРРґСРССРІРРІРРР�� РїРСРІРРРР��С РРРР, РР�� СРР ССРРРґРСС, РР�� РРіР Р��РССССРРРСРСР��Р РїРРєР РР РРїСРРІРґСРІРСС. РСРРРєСРСР РСР��С Р�� СРїСРРІРРРР��Р РїРСССРРСРР�� РСР�� СРРС ССРРР�� РїРРїСРССРСРР�� РІ РРССР��Р�� РІ РРСРРР 2000-С РіРі. Р РїРСРРРґВРР��Р РРСРєРРСРєР РРС РС РРРРСРґРРР РїРСРСРРґ Р��РСРСРСР Рє РїСРРРєСРСР РСР��ВСРР Р�� Рє СРїСРРІРРРР��С РїРСССРРСРР�� РІ СР��ССР РїСРРєСР��СРСРєСС РїРРСРєРССС. РҐРСС СРРіРРґРС СРРР РїСРРРєСРРРіР РСР��СР РРРРР РїРРїСРССРР, РР РРР РїР-РїСРРРРРС РїРРСРСРССС СССРРСР��РІСР Р��РСРСРСРР. Р СРСРєР�� РСРРР��С РРСРВРґРРРРіР��Р�� ССС СРРС РРРРР ССР��СРСС РїСРРєСР��СРСРєР�� Р��ССРСРїРРРРР С РІССРРґРР РєРР��Рі [63] Р�� [64]. РР РїРСРІСР РїРРР РІССРРґСС РєРРРєСРСРСР РРїСС, РСРРРєР�� Р�� ССРСР��ССР��РєР, РРРРСРРґР��РСР РґРС СРСРРР��С РґРІСС РіРРРІРСС РІРРїСРСРРІ: РєРРєСС РРРґРРС РїСРРРєСРРРіР РСР��СР Р��СРїРРСРРРІРСС РІ РєРРРїРРР��Р�� Р�� РІ РєРРєР��С СРССРСС, РєРРє Р��РРРСР��СС ССРїРС СРРРґРРР��С РїСРРРєСРРРіР РСР��СР? РР ССР�� РІРРїСРСС РСРІРВСС РРРРР РРРСР�� РІ СРРРСРС [61, 65в69]. РРРР СРїСРРІРРРР��С РїРСССРРСРР�� РїСРРРєСРРІ Р�� РїСРРіСРРРРРР�� РїР-РїСРРВРРРС РїРРСРСРССС РРРСР��СРРСРСР Р��РСРСРСРР. РР РїРСРІСР РїРРР РІССРРґСС РєРРРєСРСРСР РРїСС РїРССРРРРІРєР�� СРїСРРІРРРР��С РїРСССРРСРР�� РїСРРРєСРРІ Р�� РїСРВРіСРРРРРР�� РІ РєРРРїРРР��СС, РРіР РСРРРєР, ССРРІРР��СРРСРСР РґРССРР��РССРІР Р��СВРїРРСРРРІРРР��С СРС Р��РР�� Р��РСС Р��РССССРРРСРРСРСС ССРРґССРІ в Artemis, Prirna-vera, MS Project, IBM Rational Portfolio Manager в Р�� РїСР��РєРРРґРСС РїСРВРіСРРРРСС СРСРРР��Р, РїРСССРРРРСС РР Р��С РРРР, СРРєР��С, РРРїСР��РРС, РєРРє Opus Magnum Enterprise Management [86]. Овощи Оптом

29 Программы модернизации процессов Те замечательн

29 РСРРіСРРРС РРРґРСРР��РРСР��Р�� РїСРСРССРРІ РР РРРРСРСРРСРСР СРРССР, ССР РІ РІРССРР��РґРССССС РїРРРРРєРРР��РР�� РРС С РРСРРґРВРРРіР��РР С РРРССРР РСРєРІС Р, РРР РґРРР РР СР��РґРРР��. РС РїРСРРРґРРР РРРІСРССРІР -РРІР��РРРР��Р РР РРСССРРР��Р РСРСРССРРІ, РРРРР СРРІСРРРРРРР, РРРРР РІСРРРСРРВРССРР, РРР РСССР, РІ РРР РРРССР РРСРєР, РРР РСР РРРРР РРРР��СР��РРРР... РР РїР СССР�� ССР РІСР СР РР ССРССР. РРСР РРРєРРСРРС РСРРіСРРРР РРРґРСРР��РРСР��Р�� РСРСРССРРІ - РІСР СР РР РРСРРґРРРРіР��С, РР РїРСРСРРґР��РІСРССС. РР ССРС СРР РїРРґВСРРґ ВСРР��РІРССРРСРРРіР СРРРРСРВ РґРССР��Рі РРїРРіРС: РРґР��Р СРРРРС СРРїРСС РїРРґСРВРґР��С РР СРРСРєР РІСРР РІ РІРСРР РєРРРїРРР��Р��, РР РСР Р�� РІСРР РІР РІСРР РР��СР. РРїРСРРВРРССР�� РІРСРР РСРіРРР��РРСР��Р�� Р��РРРСССССС РІ РєРРСРРєССР РРССРєРР РРРґРРР��. РРР СРСРРР РІС СРРСРІРСССРІСРСР РРРґРРР��, СРР РІССР РІРС РРРР. РРР РІССР, СРР РСССР. РРРСР РІССРРєР��Р РРРР - РСССР РІСРРіР. РСРР�� РС РІСР РСРіРРР��РРСР��Р�� РїРВРССРРР�� СРРСР РІССРРєР��Р РРРРС, РРР�� РІСР РСРР�� РС РСССР��РР��, Р�� (СРРє СР РїРРСВСРРССС) РІСРїРРРСРР�� РС СРІРС СРРРСС РРСРРССРР РРґР��РРРєРРІР - РСССР��Р СРїРСРВРРР. РСССР��Р - РР Р�� РІ РССР��РєР РСССР��Р, ССС РРС СРРРР��СС РРРРґС РІРР-РїСР��РРВРРРР��СРР�� РґРС Yahoo Р�� РїРРґРїСРРіСРРРРРР�� ССРСР РїРРСР��Р РІ Aetna. РР РєСРРРРР РРСР, РІ СРРСР��Р��... РСРСРєР��Р Р��ССРСР��СРСРєР��Р СРєСРєССС РР СРССРР, РСРР�� РїРСРРРґРР��Р РїССРРРґСРСС РРС РІС РїСРРР��РР�� РР РґССРіРР РїРРРРСР, РС РїСРРґССРРІРСРР РРРІРРССС ССРРРРРРіР��С ССРРІРССРРССРІРРІРРР��С РїСРСРССРРІ: 1984: РР��РР��ССРСССРІР РРРСРРС РРЁР (U. Производственное Оборудование

Р­РєРѕРЅРѕРјРёСЏ РЅР° пространстве70 Моровая СЏР·РІР°71 РњС‹ прерываеР

РРєРРРРР��С РР РїСРСССРРССРІР 70 РРСРРІРС СРРІР 71 РС РїСРССРІРРР РРРР��СР��СРРСРСР СРСР��, ССРРС РїРРРРРєРРР��СС РІРС С СРРєСРРР�� 72 РРСРССРІР СРРРСРРіР РРССР Р�� РєРСРССРІР РїСРРґСРєСР 74 РСРєСССР��Р, РґРССРРРРР РРРРРРРІСРєРР РїСРРР��Р�� 75 РСССРєР�� 76 РРРРРРРРРРЇ: РРРРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� Р�� РРРРїРРРРРРСР РРСРССР��Р РРСРРєСС 77 РРРєРР РР��РРР 78 РР РїРРРІРРСРСР СРРР РР РРРСС 79 РРРРСРРР��С С РРРєССССРР�� РіРРРРРР�� 79 10. РРРРСР СРР Р�� СРРРСР СРРР 81 РРСРРє 81 РРСРєРРРСРРР РССССССРІР��Р РїРСРРєР 82 РССР��СРРРР��Р РІСРРРРР��, РСРРРІРРРРР РР РїРСРРєР 83 РРРєСРС ВРВ 84 РРРґ РїРРСРєРРІ 85 Р СРРРССРРРР��СС РР СРРРСР 86 11. РРРРСРР 87 РССРСРССРІР��Р РІ РРССРСРРСР��РІРСС СРРРСРРССС 87 РРРРєР�� Р��Р СРєРРРїР 89 РРРґР��СР��СР��СРРІРРРРС СРРРСРРРРС РРСРРС 90 РР РїСРРСРСР РїРРІСРСР��СС ССР СРРР�� 91 12. РРСРР��СР РґРІРСС РР РРССР 92 РРС, РРСР РїРСРРРєР РїРРєР РР СРїРСР 92 РРСРєРСС 93 РРІРССРСРєРР РїСРСССРРССРІР 94 РР��РРРРРРР РїСРСССРРССРІР 96 РРРРєР РєРСРїРСРСР��РІРРРіР СРРРРРР 96 13. РРРСС С РРРСР��РєРР 98 РРРРєСРРРґРС Р�� РРіР РСРіРРР��СРСРєР��Р РїРССРґРРє 99 РЁРРРРРС 101 РРСРІСР СРРРРР: РїРРґРіРРРєР ССРРРґРССРРРіР СРРРСРРіР РїСРСССРРССРІР 103 РСРСРР СРРРРР: РРєРР 104 РСРСР��Р СРРРРР: РРРєСССРР Р�� РСРєСССРР РїСРСССРРССРІР 106 РРСРІРСССР СРРРРР: РРСРР РїСРСССРРССРІР 106 РЁРРРРР СРРРРРРРІ 107 РРРРІСРСРРР��Р РІ СРРРСРСР РР��С 108 РРРРР III. Инвестициив Интернет

На последующих стадиях — утвержденный план создания и бюджет продукта

На последующих стадиях утвержденный план создания и бюджет продукта. Руководители подразделений (владельцы ресурсов) должны выделить требуемый ресурс или дать мотивированный отказ. При возникновении конфликтов ресурсов проблема может быть вынесена на рассмотрение Координационного совета по продуктам, решение которого является окончательным. Выделенный ресурс не может быть отозван из продуктовой группы в одностороннем порядке без согласия Руководителя продуктовой группы. Для каждого члена продуктовой группы составляется график его работы в продуктовой группе. Учет рабочего времени сотрудников ведется Руководителями проектов, реализуемых в рамках жизненного цикла продуктов. Отчеты о рабочем времени заполняются еженедельно и утверждаются Руководителем продуктовой группы и руководителями соответствующих подразделений Компании владельцев ресурсов. 3. Задачи членов продуктовой группы 3.1. Задачи Руководителя продуктовой группы: Формирование идеи нового продукта. Формирование системы мотивации сотрудников продуктовой группы. Формирование определения продукта/услуги с подробным описанием его потребительских свойств. Формирование состава работ по созданию/модификации продукта, определение их приоритетности, объемов, последовательности и длительности. Формирование состава продуктовой группы. Формирование укрупненного календарного плана и бюджета. Глава 4 3.2. Задачи Руководителя проекта: Формирование и контроль плана-графика проекта. Организация и координация работ по проекту. Распределение ресурсов в проекте, учет и контроль их использования. Оперативное реагирование на отклонения по ходу проекта. 3.3. Задачи специалиста по маркетингу: Установление проблем и потребностей клиентов. Определение емкости и структуры рынка. Анализ экономической эффективности продукта. Определение первичных потребительских функциональных требований к продукту/услуге. Разработка требований к содержанию и внешнему виду рекламной продукции. Проведение презентаций. Определение каналов сбыта, возможных посредников.

Эти документы должны регламентировать следующие вопросы: задачи и функции продуктовой группы на все

Эти документы должны регламентировать следующие вопросы: задачи и функции продуктовой группы на всех стадиях жизненною цикла продукта; порядок формирования продуктовой группы, привлечения и освобождения специалистов; порядок взаимодействия продуктовой группы с постоянными структурными подразделениями компании; задачи, права, обязанности и ответственность членов продуктовой группы (ролевые инструкции). Использование продуктовых групп требует изменений в системе бюджетирования компании, учитывающих роль таких групп в качестве центра затрат и центра прибыли, а также изменений в системе мотивации. Работы по созданию института продуктовых групп заключаются в основном в подготовке необходимых нормативно-распорядительных документов. Перечень и состав соответствующих работ приведены в таблице 4.3. Положение о продуктовой группе (извлечения) 1. Общие положения Продуктовая группа это организационно оформленная многофункциональная команда по созданию, внедрению и сопровождению продукта, которая формируется на все время существования продукта (услуги). Целью организации продуктовых групп является максимизация финансовых результатов деятельности компании. Эта цель достигается путем специальной (продуктовой) организации процессов создания, внедрения и сопровождения продуктов при концентрации в составе продуктовой группы всех необходимых Проекты и продукты. Проектные и продуктовые группы в транспортной компании Таблица 4.3. Этапы работ в области создания института продуктовых групп Этап работСодержание работОтветственный1Разработка типового документа Положение о продуктовой группеФормулирование целей продуктовой группы Определение функций и задач продуктовой группы на различных стадиях жизненного цикла продукта Разработка регламентов взаимодействия продуктовой группы со структурными подразделениями компании Определение принципов формирования продуктовой группы, планирования и учета рабочего времени Задачи, права и ответственность руководителя и членов продуктовой группыДиректор по персоналу2Разработка системы продукте-ориентированного бюджетированияФормирование типового бюджета продукта Определение правил взаиморасчетов продуктовых групп и постоянных подразделений компанииФинансовый директор3Разработка системы мотивацииРазработка нормативов трудозатрат Разработка правил формирования премиального фонда по продуктам Определение принципов мотивации членов продуктовых групп Определение принципов мотивации сотрудников, не занятых в продуктовых группахДиректор по персоналу Финансовый директор специалистов, введении системы рационального распределения и контроля ресурсов, мотивации сотрудников по результату и делегировании всех необходимых полномочий и ответственности Руководителю продуктовой группы.

outwardbound

outwardbound.com . - Примеч. перев. 2 Побережье Атлантики, США. - Примеч. перев. 3 Горный массив Аппалачи, США. - Примеч. перев. 4 Integrated Data Management System или Integrated Document Management System. - Примеч. перев. Несколько тысяч долларов за подобный опыт для команды - слишком сурово для вашего неупорядоченного проектного бюджета? А сорок долларов вы сможете осилить? Один из лучших известных нам руководителей-новаторов имеет склонность заказывать для своих людей неожиданные ланчи. Однажды он вышел на улицу и нанял продавца хот-догов в комплекте с тележкой, квашеной капустой, желтой горчицей и сине-оранжевым зонтиком. Продавец поднялся на тридцатый этаж и подал ланч команде. Ланч, конечно, кошмарный с точки зрения диетолога, но совершенно идеальный с социологической точки зрения. Присутствующие пришли в приподнятое настроение, принялись подшучивать по поводу своей работы, своих руководителей и друг над другом. Уровень шума рос соразмерно их энтузиазму. Ланч обошелся в сорок долларов, и его обсуждают до сих пор. Разумеется, руководитель оформил все это как бизнес-ланч, но это был никакой не ланч, а целое торжество. Здравый смысл и порядок - несомненно, желанные составляющие рабочего дня. Но еще остается время для приключений, глупостей и небольших доз созидательного беспорядка. 25 Свободные электроны Во времена наших родителей работа обычно жестко регулировалась корпоративным контекстом. Человек работал на компанию, отмечая часы работы или высиживая целые дни в офисе. Каждую неделю получал чек, такой же, как на предыдущей. К вышестоящим относился с уважением и почтением: Разумеется, сэр. Будет сделано без сучка, без задоринки, сэр. Не труд, которому посвящена вся жизнь, а скорее, обычная работа. Но с тех пор многое изменилось: Один из моих соседей по комнате в колледже недавно организовал посиделки выпускников нашего класса. Из двадцати пришедших лишь один имел работу в привычном смысле этого слова. Остальные работали либо на себя, либо по контрактам, либо вне штата, либо в ином нетрадиционном режиме.

Проявляя уважение к общим прин¬ципам, они сохраняют внешнюю гармонию, но не становятся одинаковы¬ми

Проявляя уважение к общим принципам, они сохраняют внешнюю гармонию, но не становятся одинаковыми. Подобно старым обжитым деревням, они со временем приобретают некий шарм. Александер называет это органическим порядком (рис. 13.1). Этот естественный, или же органический, порядок появляется как следствие идеального равновесия между потребностями отдельных элементов среды и потребностями среды в целом. В органичной среде каждое место уникально, а различные места объединяются - все до единого - в глобальное целое, доступное восприятию всех составляющих частей. Идеальным примером органического порядка является Кембриджский университет. Одна из самых прекрасных его особенностей - расположение колледжей - Сент-Джонс, Тринити, Тринити Холл, Клэр, Кинге, Петерхаус, Куинс - между главной улицей города и рекой. Каждый колледж включает систему общежитий, каждый имеет свой выход на улицу и каждый смотрит на реку. У каждого есть собственный маленький мост, который пересекает реку и ведет к лугам, у каждого есть свой эллинг и тропинки для прогулок у реки. Но повторяя общую систему, каждый из колледжей имеет свой уникальный характер. Дворы, выходы, мосты, эллинги и тропинки отличаются один от другого. - The Oregon Experiment (Орегонский эксперимент)2 Перепечатка с разрешения из работы Alexander и др., 1975 [4], стр. 10-11. Шаблоны Каждый из шаблонов вечного способа строительства является абстракцией успешного решения в планировке и интерьере. Основной том книги А Pattern Language* (Язык шаблонов) содержит описания 253 таких шаблонов и объединяет их в стройную систему взглядов на архитектуру. Некоторые из шаблонов относятся к свету и вместительности, другие -к отделке или же к отличиям пространства для взрослых, детей и старшего поколения, или же к сообщению вокруг и внутри закрытого пространства. Каждый шаблон представлен в виде простого архитектурного афоризма и дополняется иллюстрацией и уроком. Кроме этого имеется рассказ об идейных предпосылках шаблона. В качестве примера рассмотрим рис.

Приближаясь к сути, он начинает горячо жестикулировать и переме¬щаться по комнате

Приближаясь к сути, он начинает горячо жестикулировать и перемещаться по комнате. Беллофоны повсюду, куда ни посмотри, все до единого объединенные проводами, проложенными под улицами или по воздуху. А вот теперь самое интересное: вы можете подключить свой беллофон к беллофону другого человека, хотя вы находитесь в разных концах города или даже в разных городах. Подключиться очень просто - достаточно набрать код, и аппарат этого человека зазвонит. И звоночек не какой-нибудь там пустяковый, а такой, что сердце замирает. Он устанавливает в другом конце комнаты второй аппарат и подключает его к первому. Манипулируя диском на поверхности первого аппарата, он приводит второй в действие. Звучит громкое ДЗЗЗЗЗЗИНННННННННЬ! Полсекунды спустя снова раздается оглушающий звон, затем опять и опять. Итак, что должен сделать второй, чтобы прекратить звон? Он должен подбежать к своему беллофону и снять трубку. Белл снимает трубку на звонящем аппарате и вручает ее одному из участников комитета. Затем он уходит в другой конец комнаты и принимается орать в микрофон первого аппарата: Алло! Алло! Меня слышно? Вот, смотрите, я полностью завладел его вниманием. Теперь я могу продать ему что-нибудь, или сделать так, чтобы он одолжил мне денег, или обратить его в другую религию, все что угодно! Комитет шокирован. Вы поднимаете руку и спрашиваете: А зачем повторять звонок, если он такой громкий? О, в этом и прелесть беллофона, - отвечает изобретатель. - Он не дает вам задуматься о том, хотите ли вы отвечать на звонок. Неважно, чем вы заняты в этот момент, неважно, насколько увлечены, вы бросите все, чтобы ответить. Потому что понимаете, что если не ответить, он будет звонить и звонить. Мы продадим миллиарды таких штук и запретим продавать аппараты, которые звонят лишь единожды. Комитет удаляется на совещание, но решение принимает довольно быстро. Решение единогласно: выбросить этого неудачника за дверь. Его устройство столь разрушительно, что если бы по чьей-то тупости его установили, люди не смогли бы работать в офисе.

Ваши конкуренты могут работать в десять раз эффективнее

Ваши конкуренты могут работать в десять раз эффективнее. Если вы не знаете об этом, то не можете принять меры. Зато рынок все поймет. Он предпримет собственные шаги для выправления ситуации, и эти шаги будут не в вашу сторону. Измерения с закрытыми глазами Измерения работы могут стать полезным инструментом для улучшения методов, повышения мотивации и уровня удовлетворенности работой, но практически никогда не применяются для этих целей. Проекты по измерению часто превращаются в угрозу и становятся обузой. 1 Упомянутая услуга оценки предоставляется компанией Quantitative Software Management, McLean, VA. Чтобы получить от метода обещанные результаты, руководство должно проявить достаточную проницательность и спокойствие, исключив себя из этого процесса. Проще говоря, данные по отдельным сотрудникам не попадают на глаза руководителям, и это известно каждому в организации. Сведения о производительности отдельного человека должны использоваться только в интересах этого человека. Схема измерения - это упражнение в самооценке, и шефу должны быть доступны только средние показатели, прошедшие цензуру.1 Многим руководителям будет нелегко принять такое положение вещей. Они считают, что могут использовать данные для более эффективного выполнения своей работы (скажем, более заслуженно предлагать повышения или более аргументированно увольнять). Их компания заплатила за сбор данных, так почему эти данные недоступны? Однако сбор этих весьма деликатных сведений об отдельном человеке возможен лишь при активном и добровольном сотрудничестве со стороны этого человека. Если хоть раз конфиденциальность сведений будет нарушена, если хоть раз данные будут использованы против хотя бы одного человека, вся схема сбора данных прекратит свое существование. Более подробно об идее измерения отдельных характеристик вслепую см. DeMarco, 1982 [20]. Индивидуумы склонны поступать с данными точно так же, как руководители. Они стараются совершенствовать то, что делают хуже, и специализироваться в областях, где и так уже преуспели.

Снижение качест¬ва продукта, вероятно, приведет к тому, что некоторые люди откажутся от покупки, но

Снижение качества продукта, вероятно, приведет к тому, что некоторые люди откажутся от покупки, но сокращение рыночной доли - прямое следствие любого подобного снижения качества - зачастую компенсируется увеличением прибылей на каждую проданную единицу продукта. О превалирующих стандартах качества программного обеспечения см. Jones, 1981 [33]. Бегство от совершенства - так мы называем ситуацию, когда стандарты качества устанавливает покупатель, а не создатель. Стандарты, основанные на существующем рыночном качестве, имеют смысл лишь до тех пор, пока вы не обращаете внимания на настроение и эффективность труда разработчиков. В долгосрочной перспективе рыночные стандарты качества обходятся дороже. Какой урок отсюда следует? Качество, серьезно превосходящее запросы конечного пользователя, есть средство достижения более высокой производительности. Если вы сомневаетесь в этом, вообразите следующий глубокомысленный эксперимент: спросите сто человек с улицы, какая культура или нация прославилась благодаря высокому качеству. Предсказываем, что более половины людей сегодня ответят японская. Теперь спросите у другой сотни людей, какая культура или нация известна высокой производительностью. И опять можно ожидать, что большинство ответят японская. Нация, признанная лидером в области качества, столь же известна своей высокой продуктивностью. Постойте. Как же возможно, что более высокое качество сосуществует с более высокой производительностью? Ведь это противоречит прописной истине, что повышение качества продукта означает увеличение его себестоимости. Вот подсказка Тадзимы (Tajima) и Мацубары (Matsubara), двух авторитетных комментаторов японского феномена: В Японии компромисс между качеством и стоимостью не существует. Здесь почто все считают, что высокое качество приводит к сокращению стоимости.1 Качество ничего не стоит, но... Именно об этом Филип Кросби (Philip СговЬу) написал книгу Quality Is Free (Качество бесплатно), опубликованную в 1979 году. В этой работе Кросби привел многочисленные примеры и четко доказал, что если исполнитель работы устанавливает удовлетворяющий его самого стандарт качества, то увеличение производительности компенсирует удорожание более высокого качества.

Будьте предельно конкретны в использовании предоставленных вам цифр, а также тех, которые вы можете

Будьте предельно конкретны в использовании предоставленных вам цифр, а также тех, которые вы можете получить сами. Не забудьте, что ваша аудитория не знакома с терминологией, которую используют управляющие проектами и разработчики компьютерных программ. Следовательно, потребуются пояснения. ПРИЛОЖЕНИЕ 12-1 ПРОЕКТ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ КОНВЕЙЕРНОЙ ЛИНИИ Часть 4 Разработайте график финансовых требований на весь срок проекта BCWS. Распечатайте общие затраты для каждой операции и, если возможно, для каждого промежуточного результата. 3. Распечатайте общий финансовый график для каждого месяца. Не забудьте, ваш финансовый график должен соответствовать вашему графику ресурсов (глава 7), а не первоначальной сети. Так как к проекту еще не приступали, то все отклонения в графике, стоимости, приведенной стоимости (BCWP) и фактическая стоимость (ACWP) должны быть равны 0. Когда вы решите, что разработали окончательный график, сохраните файл как опорный план. Часть 5 Используйте данную информацию о статусе для каждого из четырех кварталов. Для этого нужно сохранить график ресурсов в качестве опорного плана и внести в программу соответствующую дату отчета. Исходите из того, что на день отчета о статусе работа не была завершена. Первый квартал, 1 апреля В табл. 12-1 суммирована информация об операциях, завершенных на данный момент. Softech, LTDПроект программы отслеживания судов (тысячи долларов)Nottingham Building, Suite 4Фактода раоотна 51 декаоря5555 Oxford, UKНазваниеBCWSBCWPACWPSVCVВАСFACПроект отслеживания гудов735690815-45-12536204276D 1.0 Дизайн/Проектирование150110180-40-70170278D 1.1 Установпенные спецификации12080140-40-60130228D 1.1.1 Оборудование (D)806075-20-1590113D 1.1.2 Программы (D)402065-20-4540130D 1.2 Пересмотр спецификаций (D)2525300-53036D 1.3 Новые характеристики документации (DOC)55100-51020С 1.0 Код4204654904S-2520302192С 1.1 Написание программы40041045010-4020002195С 1.1.1 Разработать схему2002002100-1010001050С 1.1.2 Код подпрограмм (С)15017019020-20750838С 1.

Фонды непредвиден¬ных обстоятельств гибкие и дают возможность управляющему проектом двигать проект

Фонды непредвиденных обстоятельств гибкие и дают возможность управляющему проектом двигать проект вперед. Резерв непредвиденных расходов нельзя рассматривать, как бесплатный обед для всех, кто придет. Средствами из этих расходов нужно распоряжаться крайне официально и при наличии правильно оформленной документации. Не забудьте, что фонды непредвиденных расходов сметного бюджетного резерва не для изменений масштаба. Изменения масштаба покрываются из фондов управленческого резерва. В главе 5 было дано подробное описание сметного и управленческого резерва непредвиденных расходов. Как правило, все участники проекта (даже субподрядчики) знают о величине резерва непредвиденных расходов. Такой подход основан на доверии, открытости и самодисциплине участников проекта, которые работают над достижением общих целей. Деформация масштаба Легко выявить большие изменения в масштабе. Но именно небольшие улучшения в конечном счете приводят к крупным изменениям в масштабе и могут явиться причиной проблем. Эти небольшие улучшения называют деформацией масштаба. Например, заказчик обратился к разработчику компьютерных программ с просьбой внести небольшие изменения в разработку пакета индивидуальных бухгалтерских программ. После того, как были внесены небольшие улучшения, стало ясно, что изменения приводят к значительному увеличению первоначального масштаба проекта. В результате и заказчик был недоволен, и фирма-разработчик потеряла деньги и репутацию. Хотя обычно к изменениям в масштабе отношение отрицательное, существуют ситуации, когда изменения в масштабе дают положительные результаты, так как они предоставляют значительные возможности. Для фирм, разрабатывающих продукцию, добавление одной маленькой характеристики к продукту может дать огромное преимущество над конкурентами. Небольшое изменение в производственном процессе может вывести продукт на рынок на месяц раньше срока или снизить его стоимость. Деформация обычно проявляется на ранней стадии проекта особенно в проектах по разработке новой продукции.

Более того, положительные отношения способствуют общим интересам не только в рамках обсуждаемых про

Более того, положительные отношения способствуют общим интересам не только в рамках обсуждаемых проблем. Обе стороны не только хотят достичь соглашения, которое удовлетворяло бы интересы обеих сторон, но и хотят сделать это так, чтобы сохранить свои отношения. Поэтому каждый будет стараться найти взаимовыгодное решение. И наоборот, если в отношениях доминирует тот, кто больше берет, чем дает, то тогда чувство обиды и недоверия будет расти, что, естественно, приведет к ухудшению взаимодействия. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позиции Я готов заплатить $ 10 ООО. Нет, это будет стоить $ 15 ООО. Мне нужно, чтобы это было готово в понедельник. Это невозможно, мы не сможем сделать это раньше среды. Хотя такой обмен репликами обычен во время предварительных переговоров, менеджеры должны предотвратить дальнейшее противостояние. Когда делаются подобные заявления, их критикуют, затем защищают, и каждая сторона, выражаясь фигурально, проводит для себя линию, которую нельзя пересекать. В этом случае кто-то выиграет, а тот, кто пересечет линию, чтобы добиться соглашения, и проиграет. В таких случаях переговоры превращаются в войну желаний, где уступки рассматриваются как потеря лица. Главное это сосредоточиться на интересах (чего вы стараетесь достигнуть) и отделить эти цели от собственной персоны. Вы не только должны руководствоваться собственными интересами, но и должны попытаться определить интересы другой стороны, Поинтересуйтесь, почему это будет стоить так дорого или почему это нужно сделать к понедельнику. В то же время отстаивайте свои интересы. Не просто говорите, что важно, чтобы это было сделано к понедельнику, а объясните, что произойдет, если это не будет сделано к понедельнику. Когда понятны интересы обеих сторон, нет оснований для возникновения конфликта. Возьмем, например, аргумент понедельник против среды. В этом сценарии могут быть задействованы руководитель проекта и заведующий производством небольшой местной фирмы, с которой заключили контракт на производство прототипа компьютерной мышки нового поколения.

Вот сло¬ва одного опытного управляющего проектом: «Первое собрание команды задает тон тому, как ком

Вот слова одного опытного управляющего проектом: Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды. На первом собрании управляющие проектом, как правило, пытаются достичь три цели. Первая взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы. Вторая приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся? Кто остальные члены команды ? Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем? Третья, и самая важная, цель начать формировать стиль работы команды над проектом. Управляющий проектом должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера. Формы собраний могут быть самыми разнообразными. Достаточно часто первые собрания длятся один-два дня, иногда не на территории основной организации, чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно времени на предварительное знакомство, установление основных правил и определение структуры проекта. Также преимуществом такого проведения собраний является то, что они дают возможность членам команды неформально пообщаться за едой, во время перерыва вечером; такое неформальное общение крайне необходимо для формирования отношений. Однако многие организации не могут позволить себе проводить первые собрания таким образом. Или же масштаб проекта и уровень включенности в работу различных участников не позволяет так разбрасываться временем. В этих случаях основным принципом должна быть простота.

В этом свете они должнц рас¬сматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки

В этом свете они должнц рассматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки от других. Относитесь с пониманием к Золотому правилу. Многие менеджеры сводят управление к простой посылке: Поступайте с людьми так, как хотите, чтобы с вами поступали люди. Хотя это и мудрое высказывание, но в нем таится потенциальная опасность. Не все могут хотеть того, что хотите вы, или то, что нужно вам. То, что вам кажется справедливым, не всегда может казаться таким другим людям. Необходимо умение поставить себя на место других и понять их желания и нужды. Доверие поддерживается через личные контакты. Где нет внимания, там нет доверия. Это особенно верно для условий быстрых изменений и неопределенности, которые, естественно, порождают сомнения, подозрения и даже мгновенные приступы паранойи. Руководители проекта должны поддерживать частые контакты с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы держать их в курсе, рассеивать их беспокойство, привлекать к проверке и сосредоточивать их внимание на проекте. Частые личные встречи укрепляют взаимное уважение и доверие друг к другу. В конечном счете, осуществление эффективного и этичного воздействия зависит от того, как вы относитесь к другим. Рассматриваете ли вы их как потенциальных партнеров или как препятствие для достижения своих целей? Если как препятствие, то тогда вы должны уметь манипулировать своим влиянием, чтобы добиться согласия и сотрудничества. Если как партнеров вы используете свое влияние для достижения приверженности и поддержки. Люди, которые рассматривают создание социальной сети, как создание партнерских отношений, видят взаимодействие двух целей: немедленное решение проблем и улучшение рабочих отношений, чтобы они были более эффективными. Опытные руководители проектов понимают, что терпение приносит свои плоды, и стараются избегать привлечения противодействующих игроков. Вопросы для повторения Почему дирижер оркестра является подходящей метафорой для руководителя проекта? Какие аспекты управления проектом не отражает эта метафора? Вы можете привести пример других подходящих метафор? Что вы должны делать в соответствии с моделью обмена влияния для создания отношений сотрудничества, необходимых для выполнения проекта? В чем различие использования валюты влияния руководителем проекта функциональной матрицы и влияния, которое использует руководитель профессиональной проектной команды? Почему важно строить отношения раньше, чем они вам понадобятся? Почему необходимо держать спонсоров в курсе событий? Почему доверие это функция и характера, и компетентности? Какие из девяти качеств, ассоциирующихся с эффективным руководителем проекта, являются наиболее важными? Наименее важными? Почему? Упражнения Обратитесь к сайту Keirsey Temperament Sorter Questionnaire http:/ /sunsite.

Руководители проекта должны соот¬ветствующим образом реагировать на изменение нужд и требований кли

Руководители проекта должны соответствующим образом реагировать на изменение нужд и требований клиента и оправдывать их ожидания. Клиенты, прежде всего, заинтересованы в заключении хорошей сделки и, как будет показано в главе 11, это, естественно, вызывает напряженность в отношениях с проектной командой. Перечисленные отношения взаимосвязаны, и способность руководителя проекта эффективно работать с одной группой будет влиять на его управление другими группами. Например, функциональные руководители будут меньше готовы к сотрудничеству, если поймут, что ответственность и заинтересованность высшего руководства уменьшаются. И, наоборот, способность руководителя проекта оградить команду от чрезмерного вмешательства клиента, скорее всего, укрепит его позиции в проектной команде. Используемая структура управления проектом повлияет на число и уровень внешних отношений, которыми необходимо управлять. Одним из преимуществ создания профессиональной независимой проектной команды является уменьшение числа и снижение уровня отношений, особенно в рамках организации, ввиду того, что большая часть ресурсов выделяется конкретно на проект. И, наоборот, функциональная матричная структура управления увеличивает число отношений, в результате чего руководитель проекта становится более зависимым от потребности в персонале и работе от своих функциональных коллег. Раньше в управлении проектами упор делался на руководство и контроль подчиненных; в современном управлении проектом подчеркивается важность управления взаимосвязями проекта и предвидения изменений. Руководители проекта должны уметь успокоить клиента, уметь отстаивать проект на высшем уровне организации, быстро выявлять проблемы, представляющие угрозу проекту, и, в то же время, защищать целостность проекта и интересы его участников. В сети этих взаимоотношений руководитель проекта должен определить, что нужно сделать для достижения целей проекта и добиться необходимого сотрудничества для его выполнения. Руководители проекта должны добиваться сотрудничества, не используя при этом своей власти и не требуя ее.

Это и определило соответствующее отношение руководства завода к исполнению запланированных работ по

Это и определило соответствующее отношение руководства завода к исполнению запланированных работ по реализации системы информационной безопасности. Рубежи сопротивления Уровень операционного персонала То, что происходит с операционным персоналом при попытке внедрения КИС, можно обозначить как риск сопротивления изменениям. Это сопротивление порождается естественным стремлением сохранить привычную среду и инструменты. Причинами этого могут быть как опасения потерять работу из-за сокращения количества рабочих мест и недостаточной собственной квалификации, так и искреннее непонимание целесообразности предлагаемых изменений. Влиять на эту ситуацию можно, используя самые разные рычаги и убеждение, и вовлечение, и принуждение. В части убеждения основным рычагом, на наш взгляд, является переобучение персонала. Коэффициент переобучения может рассчитываться как индивидуально для каждого сотрудника, так и для подразделения в целом (подробнее об этом показателе см. [11]). Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов [Коэффициент массового переобучения] = 100% х [Время, затраченное на переобучение] / [Время, необходимое для переобучения в запланированном объеме] Одним из традиционных показателей степени вовлеченности операционного персонала в проект внедрения КИС является количество выдвинутых (принятых) предложений по совершенствованию различных аспектов внедряемой КИС. Чтобы такие предложения могли появиться, ИТ-служба должна организовать активную работу с будущими пользователями на различных прототипах и макетах системы. И наконец, необходимо сформировать такую атмосферу, которая создает у сотрудников ощущение того, что отсидеться не удастся. Для этого должен быть придуман показатель, улучшение которого возможно только при использовании внедряемых ИТ, например сокращение времени выполнения некоторых технологических операций (см. пример ниже). постороннего вмешательства. Основным его клиентом выступает высший менеджер, курирующий этот бизнес.

Мы выделяем две очереди создания СУП

Мы выделяем две очереди создания СУП. Первая очередь включает следующие этапы. Этап 1. Адаптация общей методологии управления проектами к реалиям конкретной компании. Разработка концепции автоматизированной системы управления проектами - создание формализованной функциональной модели, определение объема автоматизации, определение основных требований к обеспечивающим компонентам моделей. Этап 2. Разработка рекомендаций по приведению организационной структуры компании в соответствие с проектной организацией работ. Этап 3. Разработка операционной части корпоративного стандарта управления проектами пакета регламентов, процедур, инструкций и шаблонов управленческих документов. Этап 4. Выбор программной платформы управления проектами определение требований и предпочтений будущих пользо- Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании 161 л Ч О а ф г о к ш со а. ш с ш 5 X Ф т >> мз О к S L. о о ч о Ф 2 >s ф с; ф ! ? ; Q Ф t i J ffl О 5 si ш О ffl >, О я а. а со UL ь л я о о с; со о. i о (Г s а да | (- О I I а о ш о о О. С S с 1 о с? m О да Ф Ф да 1- с Ф = ф й 8" с ^ с Q- о о 2 > с * v. а л се ш а ф о К Я а о ш * О S V) f о ц с а ь s га | Я & и S 2 а о о ф =г о а о s s ? S S S3 о а 3 5 ф? В) = га 2 га s 2 Я ф а ь a о s S ? оо о S о ce о: _ *, * s S s S 5. 2 да * 5. w ш сц н с; н- _ х i Д So а. I- с О ш С ' да Ф Р ф да Y X о 2 S 2 о ф й да к О i: ? I S к * - ? 5 с; Ф да X S о с; ь- го о га х о ш * О 5 3 5 к Я ? X I О- Я Ф п с Q. >- С ее s а да t- S 2 S да 11 Ё 5 1 11 | 1 О X 5 ф i т vo Ф >, щ н Я О. Q. СО * о. сс и и Ф И ф О Q.O _ s Q. да х s ф Ь 2 * * ф н s О X (О Ф да а а ct га ф са х а ш га х х с а о О. х 5 _ к & ф да >, О- R с; н и 9 ХГ да Ф о Э о а о х о а с о. S с с >, с м О Н X О J ю 5 да о а. а о ю да zr га Ф о о; О. 9 5 х я со х s да х Ь X о о У I 2 X "К с О X га ег. о о к S |_ о X X 1П о х > и S о.

Родриге¬сы помогали своим работникам организовывать уникальные походы и рек¬ламировать их через Инт

Родригесы помогали своим работникам организовывать уникальные походы и рекламировать их через Интернет и журналы по туризму. Advent.ures Unlimited)) расширялась и, начав с четырех путешествий в год, они дошли до шестнадцати различных походов, в том числе и по Центральной Америке. Теперь у них было три работника, помогавших им заниматься административной работой, и достаточно стабильная группа из пяти гидов, планировавших и затем проводивших путешествия, которых они нанимали для каждого путешествия на контрактной основе. Путешествия по многим маршрутам проводились неоднократно, а при организации новых путешествий учитывались пожелания клиентов. И хотя Родригесы были довольны успехами своего предприятия, они начали сталкиваться с проблемами, грозившими им осложнениями в будущем. Несколько туров превысили смету в связи с неучтенными затратами, что свело к нулю годовую прибыль. В другом случае им пришлось вернуть клиентам 30% стоимости поездки, так как группа, опоздав на поезд, застряла в Бланко Пуэнто на 5 дней. Также им становилось все трудней сохранять на высоком уровне обслуживание клиентов, что для них было нормой. Клиенты начинали жаловаться на качество проживания и стоимость туров. В итоге Родригесы измучились, пытаясь найти источники затрат по турам, и обычно до уплаты налогов не знали, какую прибыль получат. Это затрудняло планирование новых туров. 36 Глава 1 Однажды за семейным обедом Родригесы поделились своими трудностями. Среди прочих присутствовавших за столом был младший брат Майкла, Марио, студент местного университета. После обеда Марио посоветовал Майклу и Джилл поинтересоваться так называемым управлением проектом. Он был кратко знаком с управлением проектом, изучая бизнес-операции, и считал, что управление проектом можно применить и к туристическому бизнесу. В какой степени управление проектом применимо к Adventures Unlimited ? Какую подготовку по управлению проектом должны получить Родригесы, их административный персонал и гиды для улучшения работы Adventures Unlimited))? Попытайтесь определить основные моменты или навыки, на которые надо обратить внимание.

Предпочтения потребителя тем или иным блюдам обозначены точками и многоуголь¬никами

Предпочтения потребителя тем или иным блюдам обозначены точками и многоугольниками. Тесты Выберите один или несколько правильных ответов. 13.1. Наиболее полное и правильное определение понятия качество звучит следующим образом: а) набор важных для потребителя характеристик продукции; б) система основных аспектов проекта, касающихся его разработ- ки, реализации, материально-технического обеспечения и экс- плуатации; в) целостная характеристика продукции, касающаяся его способ- ности обеспечивать достижение основных целей производителя; 707 Управление качеством проекта г) целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности; в) показатель бездефектности продукции. 13.2. Сорт продукции это: а) целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполага- емые потребности; б) показатель бездефектности продукции; в) категория (разряд).присвоенная объектам с одним функциональ- ным применением, но разными требованиями к качеству. 13.3. Ключевыми аспектами (объектами) качества при управлении проек- том являются: а) качество управления; б) качество разработки и планирования проекта; в) качество выполнения работ; г) качество коммуникаций; д) качество материально-технического обеспечения. 13.4. Дополнительными аспектами качества при управлении проектом являются: а) качество преддоговорной работы; б) качество эксплуатации продукции; в) качество развития проекта; г) качество утилизации и переработки; д) профессионализм исполнителей. 13.5. Современная концепция управления качеством обобщенно назы- вается: а) управление по целям; б) контроль качества в масштабе всей компании; в) постоянное совершенствование качества; г) всеобщее управление качеством; д) ноль-дефектов. 13.6. PDCA включает в себя этапы: а) планирования; б) разработки; в) управления; г) реализации; д) проверки; е) исправления. 13.7. Деятельность по текущему выполнению требований, предъявляемых к технологическим рабочим процессам, это: а) планирование качества; б) обеспечение качества; в) контроль качества; г) улучшение качества; д) разработка стандартов.

Если же речь идет о выполнении одного задания в течение 40 дней, то есть опасность того, что вплоть

Если же речь идет о выполнении одного задания в течение 40 дней, то есть опасность того, что вплоть до сорокового дня вообще не будут вноситься никакие коррективы, так как многие люди склонны сидеть и дожидаться, не исправится ли все само-собой, или они просто не признают, что отстают от графика, и это приведет к тому, что проект в целом отстанет от графика более, чем на 5 дней. Пятидневное или десятидневное эмпирическое правило касается расходов и целей выполнения. Аналогичная проверка необходима для затрат и целей выполнения через короткие промежутки времени, чтобы не выпустить все из-под контроля. Если следующее эмпирическое правило всего лишь предложило результаты в слишком большом количестве сетевых заданий, то возможна альтернатива, но при определенных условиях. Срок можно продлить больше, чем на 510 дней, если можно определить точки контроля за выполнением части задания так, чтобы можно было четко определить, на сколько процентов выполнена работа. Эта информация бесценна при контроле за графиком выполнения работ и расходами. Например, выплаты за работу по контракту производят по проценту выполнения. Определение задания с указанием точки начала и окончания и промежуточными точками повышает возможность раннего выявления проблем, корректирующих действий, выполнения проекта в целом. Крайне необходимо найти уровень детализации в СРРПЭ, который бы соответствовал потребностям управляющих эффективно работать, но очень трудно соблюсти хрупкое равновесие. Уровень детализации в СРРПЭ зависит от сложности проекта, необходимости контроля, размера затрат, продолжительности работы над проектом и других факторов. Если структура отражает чрезмерную детализацию, появляется тенденция разбить работу на задания отделам. Эта тенденция может стать препятствием на пути к успеху, так как акцент будет сделан скорее на результатах работы отделов, а не на промежуточных результатах. Чрезмерная детализация также означает увеличение непродуктивной бумажной работы. Отметим, что если уровень СРРПЭ увеличивается на 1, то количество счетов издержек может расти в геометрической прогрессии.

Мы исходим из того, что любое от¬клонение от низкозатратного эффективного метода увеличит затраты,

Мы исходим из того, что любое отклонение от низкозатратного эффективного метода увеличит затраты, например, на сверхурочную работу. Предпочтительным подходом к определению проекта является проведение расчетов сверху-вниз, разработка СРРПЭ/СОС, проведение расчетов снизу-вверх, разработка графиков и сметы, приведение в соответствие различий в расчетах сверху-вниз и снизу-вверх. Лучше всего, когда все это делается до окончательных переговоров либо с внешним, либо с внутренним заказчиком. Используя оба подхода, управленцы лучше понимают, какие факторы могут повлиять на параметры проекта. ПОДСЧЕТ ЗАТРАТ И РАЗРАБОТКА СМЕТ Для контроля крайне важно точно подсчитать затраты и составить смету, так как на протяжении всего жизненного цикла проекта они являются основой сравнения плана и факта. Сворачивание проекта и отчеты о статусе проекта зависят от точности расчета затрат и смет как основной информации для измерения отклонения от плана и принятия мер по его исправлению. Подсчет затрат Точность подсчета затрат возрастает по мере перехода от концептуальной фазы к тому месту проекта, где определяются наборы работ. Когда наборы работ определены, можно детально подсчитать затраты. Вот типичные статьи затрат для проекта: 1. Прямые затраты: A. Труд; B. Материалы; C. Оборудование; D. Иные затраты. 2. Накладные расходы проекта. 3; Общие и административные накладные расходы. Расходы на проект целиком разбивают на соответствующие статьи, для того, чтобы сделать процесс контроля более четким и усовершенствовать процесс принятия решений. Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. На прямые расходы могут влиять управляющий проектом, проектная команда, а также отдельные работники, выполняющие пакет работ. Эти затраты представляют собой реальные расходы наличности и должны выплачиваться по мере выполнения работ над проектом; следовательно, прямые расходы обычно отделяют от накладных расходов. Сворачивание проекта на нижнем уровне обычно включает только прямые расходы.

Команда стала на¬стоящей удачей

РРРРРРґР ССРРР РРВССРССРР СРґРСРР. РРґРСРР РІ РєРСРССРІР РїРРґСРРРґРРРРР��С СРССР��СРРІРРР��С, РР, ССР РРРРР РІРРРР РґРС РРСРРіР Р��РРРРРРР��С, РІ РєРСРССРІР СРСР��РРСРРР ССРРРєР��. РСРґР�� РІ РєРРРРРґР РїРРССРРР�� СРРєРР СРґРРІРРСССРІР��Р РС СРІРРР СРРРСС, ССР РєРРРРРіР�� РІРР РєРРРРРґС, РРСРРРРРРР, РРРІР��РґРРІРРР�� Р��Р. РРСРРС РРґРРРґР Р�� РїР-РґРССРєР�� РіРСРїРР РїРРІРРґРРР��Р РСРР�� СРСССС ССРРіР СРґРРІРРСССРІР��С, РР РїСРР��ССРРґР��РР РРґРСС Р�� РєРР-ССР РСР. РҐР��РР��СРСРєР��Р РїСРСРССС РІРСССР�� РіССРїРїС ССРРР�� СРРРРґРССРСРСРСРР��. РРРСРєР Р СРСРРР��РР РІСРРРРР�� ССРССРР��РєР�� РєРРРРРґС РІСРРС РС РІСРРРРР�� РїРРєР��РґРРР�� РР, ССРРС РРРССССС РґССРіР��РР�� РІРСРРР��. РРСРєРРСРєС ССРРєСР��С РєРРРРРґС РСРР РІРССВРР РІРРРР РґРС РєРРРїРРР��Р��, ССРРґР��РІСР��С РСРґРР РРРРРСРР�� РРРРРґРРРРР. Р СРРє РїСРРґРРРРРРСС, РїРРєР РІ РєРРєРР-СР РРРРРС РР РССРРРСС РР�� РРґРРРіР Р��Р ССРССРР��ВРєРРІ РїРСРІРРіР СРССРРІР. РР РРСРРС РРРРРРґР РїСРРґРРРРРР РР��СС. РРР РїРСРРР��ВРР РїРСРСС РІСРС РСРРРІРСРРРР, РР РїРРРРСССС СРССРРР��РР СРІРС СРРСРіР��С Р�� Р��РВРґР��РІР��РґСРРСРРССС. 20 РСРРІРС РєРРРРРґ РРґРСС ССРР��РР РС РїРРРССР��СС РРРРРСССС РіРРРІС РїРРґ РРРРІРРР��РР ВРРРє СРїРСРРССВРІРРІРСС РєСР��ССРРРР��РРСР��Р�� РєРРРРРґВ. РРРєРС РіРРРІР РІРєРССРРР РС РїССС-СРССС РїСРСССС СРСРРїСРРІ, РїРРРРіРССР��С СРСРР��СРРІРСС РєРРРРРґС. РСР��С СРСРРїСРРІ РСВРР РС РІРїРРРР РґРССРСРСРР, ССРРС РіРСРРСР��СРРІРСС РєСР��ССРРРР��РРСР��С. аптека 36.6

Белл снимает трубку на звонящем аппарате и вручает ее

РРРР СРР��РРРС СССРРєС РР РРІРРССРР РРїРїРСРСР Р�� РІСССРРС РР РРґРРРС Р��Р ССРССРР��РєРРІ РєРРР��СРСР. РРСРР РР ССРРґР��С РІ РґССРіРР РєРРРС РєРРРРСС Р�� РїСР��РР��РРРССС РСРСС РІ РР��РєСРСРР РїРСВРІРРіР РРїРїРСРСР: ВРРРР! РРРР! РРРС СРССРР? РРС, СРРССР��СР, С РїРРРРСССС РРРІРРРґРР РРіР РІРР��РРРР��РР. РРРїРСС С РРРіС РїСРРґРСС РРС ССР-РР��РСРґС, Р��РР�� СРґРВРРСС СРРє, ССРРС РР РРґРРРР��Р РРР РґРРРРі, Р��РР�� РРСРСР��СС РРіР РІ РґССРіСС СРРР��ВРіР��С, РІСР ССР СРіРРґРР!В РРРР��СРС СРРєР��СРРІРР. РС РїРРґРР��РРРСР ССРєС Р�� СРїСРСР��РІРРСР: ВР РРСРР РїРВРІСРСССС РРІРРРРє, РСРР�� РР СРРєРР РіСРРРєР��Р?В ВР, РІ ССРР Р�� РїСРРРССС РРРРРСРРР, - РСРІРСРРС Р��РРРСРСРСРРС. - РР РР РґРРС РІРР РРРґСРРСССС Р СРР, СРСР��СР РР�� РІС РСРІРСРСС РР РРІРРРРє. РРРІРРРР, СРР РІС РРРССС РІ ССРС РРРРРС, РРРІРРРР, РРСРєРРСРєР СРІРРСРРС, РІС РСРСР��СР РІСР, ССРВРС РСРІРСР��СС. РРСРРС ССР РїРРР��РРРСР, ССР РСРР�� РР РСРІРСР��СС, РР РСРґРС РРІРВРР��СС Р�� РРІРРР��СС. РС РїСРРґРРґР��Р РР��РРР��РСРґС СРРєР��С СССРє Р�� РРРїСРСР��Р РїСРРґРВРІРСС РРїРїРСРСС, РєРСРССР РРІРРСС РР��СС РРґР��РРРРґСВ. РРРР��СРС СРґРРСРССС РР СРРІРСРРР��Р, РР СРСРРР��Р РїСР��РР��РРРС РґРРІРРСРР РССССР. РРСРРР��Р РРґР��РРРіРРСРР: РІСРСРСР��СС ССРРіР РРСРґРСРР��РєР РР РґРІРСС. РРіР ССССРРССВРІР ССРРС СРРСССР��СРРСРР, ССР РСРР�� РС РїР ССРР-СР ССРїРССР�� РРіР СССРРРРІР��РР��, РСРґР�� РР СРРРіРР�� РС СРРРСРСС РІ РСР��СР. скачать quake